王立新：企业出海，比包容更重要的是兼融

从长远看人类历史，我们就会发现，任何的冬天都是在为春天做准备。今天，在疫情、贸易战、军事冲突的多重影响下，企业家难免对全球化心存疑虑，然而，如果你追求持续地创造价值，依然可以把目光投向全球市场。

王立新20岁加入中国轻工业品进出口公司工作。1997年，他在体制改革的大潮中，辞职下海。但他并没有选择继续做贸易公司，而是结合中国大连的石蜡资源，开了个名为达伦特的蜡烛制作“小作坊”。

随着2001年中国加入WTO，达伦特开始工业化转型，引进了当时最先进的德国自动化设备。一台设备可以替代一百多号工人，生产规模大幅度提升。“我们引进了六七台，生产规模直接在后面加了个零。”

2006年时，中国对外贸易发展势头太猛，对美国进口关税从零一下提升到108%，欧洲关税从零提升到76%。2005年，美国蜡烛行业协会开始聘请律师，针对中国企业发起了反倾销诉讼。王立新牵头建立了中国蜡烛行业协会，主要是为了应对欧美的反倾销政策。

当时，他们带着一种哀兵必胜的劲头。“单边裁决没有胜算。人找你决斗，你可以死在剑下，但不能不亮剑。”王立新说。“裁决后我们把美国商务部又告了一次，也知道一定败诉，打完美国的反倾销官司后，又开始策划解决欧洲行业协会的诉讼。”

在中国商务部的支持下，王立新作为企业代表和商务部代表到巴黎跟欧洲蜡烛行业协会代表会谈。他回忆说：“不谈技术问题，谈欧美的公平贸易、自由竞争精神，在文化上取得一点话语权。”结果，对方的轮值代表被中方团队说服了，回去后大会投票表决，把针对中国的诉讼给撤了。

正当王立新和他的盟友们准备欢庆胜利，得到了一个消息：有一小部分蜡烛协会会员要单独成立一个新联盟。按欧洲法规，只要能代表欧洲当地的25%的产能，就有条件以新身份提起反倾销诉讼申请。2008年元旦后，这个新联盟向欧盟委员会递交了新申请。既已具备资质，欧盟不得不立案。

2008年2月16号，王立新正全力以赴为5月在A股市场挂牌做准备。重新立案使得企业面临着重大不确定性，因为当时他的企业是全世界对欧洲市场出口量最大的企业。有人建议他到欧洲贸易委员会召开听证会，王立新只能一试。现学现用，了解听证会流程后，王立新和几个企业代表一起到了欧盟国际贸易委员会准备听证会。他们准备了海量的资料。听证会的规则是中方不能提问只能回答，但听证会开得很成功，结果比美国的好很多。因为这些坚持和努力，中国企业才没有被欧洲一棒子打死。

由于出口业务占比达到30%，王立新不得不采取国际化战略，在海外建企业建厂。他介绍道：“这么做会得到一些好处。比如，就欧盟的贸易保护政策而言，企业从受害者变成受益者；缩短了供应链和交付时间，服务能力又提升了。”

由此，他的企业就从制造型中国工厂变成了制造服务型的全球供货商，和客户的关系变成了紧密的全面战略合作伙伴关系，并先后在波兰和泰国创办了自己的工厂，既拓宽了企业的生存空间，也为企业后续发展奠定了基础。

在王立新回顾了达伦特全球化发展经历之后，伟事达教练王欣提出了一系列问题，探讨中国企业出海的心得。

01

不只有竞争，还有竞合

王欣：中国企业出海，融入全球商业生态系统非常重要，达伦特在这个过程当中，有什么经验教训值得和我们分享吗？

王立新：当时我们年少轻狂，只知道竞争，不知道还有另一个逻辑叫“竞合”。站在欧美同行业的角度看，德国几家拥有百年辉煌品牌的公司，在我们的低价竞争中连年亏损，最后不得不倒闭，这其实挺惨的。如果我们利用自己的比较优势，走差异化的发展道路，就能够和这些百年品牌一起携手，为市场创造更大的蛋糕，去创造各自不同特色的需求，何至于在同质化竞争中杀得你死我活？

王欣：二三十年的企业和二三百年的企业整个的感觉是不一样的。我们这代人经历了野蛮生长，今天你对商业文明、商业生态与伦理有什么反思呢？

王立新：我们2006年去东南亚考察，2007年就建立了泰国的工厂，这是走向国际化初步的尝试。2008年，我们边打反倾销官司，边考察欧洲制造市场，并放出风声：如果真加关税就在欧洲设厂，算是“佯攻”吧。当时整个欧洲蜡烛制造者联盟也下了功夫，全程跟踪和监控我们的行程，精彩程度可以写成电视剧。

王立新与波兰副总理帕夫拉克会晤

02

不抱怨规则，学会借用规则

王欣：那时候我们有“先上车后补票”的制度优势，可以边审批、边施工，但反过来看，我们也欠下了不少债。你把波兰厂建起来了，官司告一段落了，然后呢？

王立新：2013年年初，WTO上任总干事拉米先生来访中国，邀请十几个人参加私人晚宴。我作为民营企业代表被安排坐在拉米对面。我事先准备了一些挑战性的问题，核心是WTO为什么不给中国市场经济地位。

我说：“将中国的价格，与全世界工厂的成本最高的国家比较，做出的裁决是极不公平的。”拉米说，他没法跟我讨论WTO规则公平性问题，WTO是个多边组织，然后，他话锋一转：“作为一个企业家，你不要去抱怨规则，而要学会用规则表达你的诉求。”

之后三年我就按照这种逆向思维选择性地做生意，按照反倾销裁定的公式逆向推导我该如何选择产品、如何定价、如何接单。

终于等到了2015年复审的机会。我们组织能够代表中国行业发展、有希望获胜的企业展开申诉，目标是2016年取消反倾销制裁，结果一举成功，欧洲恢复对全中国、全行业产品进口零关税。

03

不要包容，而要兼融

王欣：在企业出海的过程中，你如何面对文化和文明的差异？一种文化能否包容另一种文化？

王立新：过去我们也讲“包容”，但后来我觉得这个词不靠谱，因为你包容不了。我认为重要的是“兼融”，兼容的兼，融合的融。

好比电压，220V不能包容110V，但很多手机充电器，却能兼容110V和220V的电压。企业管理也要如此，在国际化大时代背景下，考验的就是一种文化与其他文化有益的东西互相兼融的能力。

我们的习俗、文化归属不可重塑时，出海最大的挑战就是如何提升我们自身的文明和文化兼融性？

西方社会发展到今天，社会分工非常精妙。出海发展最有效的方法是利用社会中各类专业的服务机构，例如咨询公司、律所、中介机构等等。招聘人才，薪酬固然重要，但对方愿意接受我们企业的文化更重要。目前为止，我们的欧洲工厂有240名员工，只有一把手是中国人，其他都是欧洲人。泰国也是这样。出海十多年了，我们也该本地化了。

刚出海的企业，先要学习当地好的文化、尊重他们的习俗，再尝试着为当地社区做一些有益的事情，然后，逐步把我们中国文化中好的东西分享给人家。注意，是分享！而不是硬塞给人家！中国文化中有益的东西大家都能接受，比如仁爱、孝顺等。

王欣：从蜡烛到香氛，从量产代工到做自主品牌，背后有哪些体会、经验与大家分享？

王立新：我个人觉得企业要做好几个方面：

一是微观，通俗一点说，是企业自身的生命力，包括你的战略、使命、愿景、价值观，你的比较优势，你的能力、精神、灵魂、思想；

二是中观，产业有发展，企业才可能有发展。产业是死路一条，就算是佼佼者也没有希望和未来。所以，对产业必须有判断；

最后是宏观，任何产业和企业都逃脱不了宏观大周期的影响。如果是春天，不善经营的企业也能赚到钱。但当大周期处在今天这样的一个寒冬和不确定性环境时，任何产业和企业都多少受到影响，那么就考验企业的真功夫了。

我们无论是到海外办企业，还是我主导公司第四次创业（即品牌战略转型），都是为了满足市场需求。

我们还推动“中国蜡烛行业协会”更名为“中国香氛行业协会”，我们不改行，但我们改变行业——重新命名代表重新界定了顾客需求，以新定位去满足顾客需求，使我们这个产业从夕阳产业转型进入朝阳产业。

王欣：你从创业至今刚好25个年头，25年的风风雨雨，在充满不确定的环境里中走了过来，你是我心中真正的企业家。最后两个问题，你怎么看互联网人最喜欢说的“降维打击”？你怎么看待充满不确定性的行业“冬天”？

王立新：比起“降维打击”，我更喜欢“升维成长”。升维是一种进化、是一种文明、向一个更大空间的发展。达伦特从一个做蜡烛的小作坊开始，抓住机遇实现了工业化，又从行业角度提升生存空间找到了成长的机会，再从产品研发的角度尝试把祝安香氛的品牌做起来，我们一直都在“升维成长”。

当下的经济情况的确比较寒冷，尤其是我们这个行业，我们的波兰工厂就在乌克兰边上，俄乌战争带来的油价上涨也让我们的原材料成本暴增。但就在这样的“数九寒冬”，伟事达能带我们一起为迎接即将到来的春天做各种思想上和行动上的准备，让我感受到了伟事达的情怀。我想用王安石写梅花的一首诗结束今天的对话：

白玉堂前一树梅，为谁零落为谁开。

唯有春风最相惜，一年一度一归来。

冬天过了，春天一定在那儿等着。只要我们能够在冬天健康地生存活下去，等待我们一定是美好的春天。谢谢大家！